3. Compétences et délégation

 

La compétence du manager dépend surtout de la compréhension qu’il a de son travail : Planifier, organiser, diriger, coordonner, contrôler, coacher.

 

1 – Compétences

 

Zones de compétences du manager

Le manager a trois zones de compétences :

  • La gestion de soi : énergie, émotions
  • La gestion des autres : intelligence émotionnelle, empathie, bonne communication avec l’environnement
  • La gestion matérielle : bonne organisation, sociable, respectueux des règles.

 

Le manager est un planificateur méthodique et réfléchi. Son travail comporte un certain nombre d’obligations régulières, incluant cérémonies, rites, négociations et traitement des informations informelles qui relient l’organisation à son environnement. Deux des principales fonctions de l’information sont de : détecter les problèmes ou les opportunités et élaborer des modèles.

L’usage intensif que font les managers de la communication orale explique pourquoi ils sont régulièrement réticents à déléguer les tâches. Il ne s’agit pas en effet de transmettre un dossier à un subordonné mais de prendre la peine de « décharger leurs mémoires » ; autrement dit d’expliquer tout ce qu’ils savent sur le sujet. En réalité, les procédures des managers, pour planifier les tâches, prendre des décisions, traiter l’information… sont soigneusement enfouies dans leur cerveau.

 

Définition de base du travail managérial

On peut décrire le travail du manager en termes de rôles variés :

  • Rôle de relations

Représentant, leader, agent de liaison

  • Rôle d’information

Pilote (constamment à l’affût d’informations), Diffuseur (il diffuse à ses salariés les informations reçues),

Porte-parole (il informe et satisfait les personnes qui exercent une influence sur son unité).

  • Rôle de décision

Entrepreneur (il fait évoluer son unité et l’adapte aux changements de l’environnement),

Gestionnaire de crises, gestionnaire de ressources (il autorise les projets présentés par les gens en qui il a confiance),

Négociateur (il est le seul à détenir l’information pertinente que requièrent d’importantes transactions).

Des personnes ne peuvent se partager une responsabilité managériale que si elles sont capables d’agir comme une seule unité. Elles ne peuvent donc se répartir ces dix rôles que si elles les réintègrent scrupuleusement en une seule fonction.

 

La grande difficulté réside dans les rôles d’information.

Si l’équipe de management ne parvient pas à partager toute l’information (essentiellement orale) elle s’effondre. On ne peut pas diviser arbitrairement les rôles du manager, par exemple en fonctions externes ou internes, car l’information en provenance de ces deux sources s’applique aux mêmes décisions.

Le manager confronté à une situation complexe peut tirer profit d’un contact étroit avec les analystes en gestion de son organisation qui ont, eux, le temps pour sonder les questions complexes.

 

Le manager possède l’information et l’autorité ; les analystes ont le temps et les outils. Une bonne collaboration entre les deux demandes au premier d’apprendre à partager l’information et au second de savoir s’adapter aux besoins du manager.

 

Rôles et qualités du manager

 

Le management gère la complexité par la planification et la budgétisation : il fixe les objectifs à atteindre dans un futur proche en établissant les étapes précises qui permettront de les réaliser puis il distribue les ressources nécessaires à la concrétisation de ce plan par l’organisation et le recrutement.

Il crée donc la structure organisationnelle et l’ensemble des emplois répondant aux exigences du plan et recrute en conséquence, les personnes qualifiées auxquelles il communique le plan et délègue la responsabilité de l’accomplir. Il met ensuite des systèmes en place pour contrôler sa mise en œuvre. Il contrôle également le personnel en le maintenant dans la bonne direction.

Il assure l’aboutissement du plan par le contrôle et la résolution des problèmes :

  • il confronte attentivement les résultats aux objectifs fixés, par le biais de réunions, de rapports… ;
  • il identifie les écarts puis il planifie et organise la résolution des problèmes.

 

La culture managériale privilégie contrôle et rationalité. Le manager est quelqu’un qui résout les problèmes. Un bon manager requiert fermeté, persévérance, intelligence, énergie, sens analytique et surtout bonne volonté et tolérance. Développer le management peut freiner le développement du leadership.

 

Focus sur l’improductivité

 

Quelles sont les causes de la perte de productivité ?

 

2 facteurs combinés comptent pour 66 % dans la perte de productivité globale.

  • Planification et contrôle insuffisants.
  • Management inadéquat (absence de compétence et d’anticipation, mauvais traitement de l’urgence, délégation insuffisante, qualité inégale en matière de gestion des équipes et parfois absence d’Éthique).

 

Les problèmes informatiques ont représenté 8% du temps improductif.

Plusieurs types de déperdition :

  1. Communication inutile par mail (plus long, plus compliqué).
  2. Informations mal placées, mal archivées, mal sauvegardées, inutilement dupliquées.
  3. L’entreprise n’a pas réfléchi à ses processus de gestion, son informatique est donc mal adaptée.

 

Savoir reconnaître ses difficultés

 

Il s’avère ardu de convaincre les chefs d’entreprise qu’ils peuvent valablement s’atteler à ce chantier, car ils ne croient pas à la possibilité pour eux d’améliorer sensiblement cette productivité pour trois raisons :

  • Par crainte de changements radicaux.
  • Parce qu’ils ne savent pas reconnaître leurs propres défaillances.
  • Aussi, parce qu’en ces temps de plans sociaux en cascade, le terme « productivité » a plutôt mauvaise presse. On voit mal un chef d’entreprise afficher trop clairement ce type d’ambition vis-à-vis de ses salariés !

 

Être bien organisé au quotidien : 5 réflexes

 

Il conviendrait de mettre en place les 5 réflexes suivants :

  1. Action immédiate : traiter tout de suite ce qui peut l’être
  2. Programmer ce qui ne peut pas être fait immédiatement : considérer l’agenda comme le meilleur ami
  3. Déléguer : cette action m’appartient-elle vraiment ? Quelle valeur ajoutée j’apporte à mon entreprise ?
  4. ClasserJeter au panier tout de suite

Ces actions doivent vous libérer l’esprit.

Vous pourrez ainsi :

  1. Augmenter votre productivité
  2. Être aussi rapide pour agir que pour remettre à plus tard
  3. Diminuer votre charge de travail

 

Pour organiser sa journée, il est essentiel de savoir distinguer et classer les tâches suivantes selon :

  • URGENT ET IMPORTANT
  • NON URENT MAIS IMPORT
  • URGENT MAIS NON IMPORTANT
  • NON URGENT ET NON IMPORTANT

 

2 – Délégation

Délégation/ répartition des tâches

Confondre délégation et répartition des tâches est une erreur en termes de management.

Déléguer, c’est confier â une personne la réalisation d’un objectif ainsi que les responsabilités qu’il sous-tend .

Cela ne correspond en aucun cas avec le fait de répartir les tâches, c’est-à-dire donner une tâche à quelqu’un.

Motivation et autonomie surgissent alors comme les éléments moteurs de la délégation

 

Déléguer ou non est souvent considéré comme étant un choix du dirigeant, toutefois, en réalité, il n’a pas le choix. À certains moments le domaine de responsabilités d’une personne devient tellement vaste qu’elle ne peut plus gérer cela physiquement et mentalement.

 

À ce point, on doit déléguer une certaine partie de son autorité à d’autres afin de remplir correctement les responsabilités de son poste. Être un manager efficace demande de délÄéguer son autorité.

Un des principes les plus basiques en organisation est la délégation de responsabilités. Cela étant, il doit exister suffisamment d’autorités pour s’assurer que la responsabilité est effectivement prise en main. Négliger de faire ceci est un des principes les plus fréquemment transgressés en organisation.

On doit donner aux employés une explication directe de qui ils sont responsables et de qui ils doivent prendre les ordres.

Le chaos résulte toujours du fait que plus d’un dirigeant commence à donner des instructions ou des ordres au même individu, ces ordres étant souvent en contradiction ( un seul donneur d’ordres).

 

Les principes de la délégation

 

  1. Sélectionnez un subordonné à qui vous allez déléguer une tâche. Choisissez quelqu’un qui soit tout à fait capable d’accomplir cette tâche, puis donnez à cette personne l’autorité pour l’accomplir.
  2. Communiquez clairement la nature de la tâche. Le manager et le subordonné devraient être d’accord sur :

– Le domaine dans lequel s’exerce la tâche. – Les résultats spécifiques à réaliser.

– L’importance relative de la tâche.

– Un cadre de temps qui fournit, non seulement un délai pour terminer la tâche, mais qui spécifie également des points intermédiaires de vérification avant ce délai.

– L’autorité nécessaire pour remplir la tâche.

– Une manière prédéterminée de mesurer les résultats.

  1. Déléguez le bon comme le mauvais.

Si vous ne donnez aux autres que les tâches indésirables, vous allez diminuer leur motivation, leur implication et leur développement. Déléguez aussi bien les tâches intéressantes, gratifiantes et qui permettent une évolution que les tâches pénibles.

  1. Déléguez progressivement. Ne transférez pas trop de responsabilités en même temps.

 

  1. Déléguez par avance. N’attendez pas qu’une crise surgisse pour déléguer.

 

  1. Informez toutes les personnes et les services concernés afin d’éliminer toute confusion et d’aider à maintenir la cohérence dans les opérations du service. Lorsque vous assignez une tâche à quelqu’un, assurez-vous que tout le monde sait que cet individu a la responsabilité et l’autorité pour mener à bien cette tâche.

 

  1. Laissez le subordonné diriger. Déléguez pour des résultats spécifiques et laissez l’individu décider comment il va faire le travail.

 

  1. Assurez-vous que vous suivez le déroulement de la situation et que vous donnez à la personne un feedback constructif sur les résultats atteints.

 

  1. Restez cohérent.

 

Gardez de manière cohérente vos attentes en fonction des résultats sur lesquels vous avez pu établir un accord. Si des changements interviennent discutez-en ouvertement avec l’individu concerné.

 

  • Faites le point avec votre subordonné en privé. Si les résultats sont inférieurs à ce qui était désiré, revoyez-les avec la personne et montrez concrètement comment il aurait pu les améliorer.

 

Ne vous contentez pas seulement de lui dire… Montrez-lui, et donnez des exemples et des histoires concrets de sorte qu’il puisse sentir et comprendre ce que vous décrivez.

 

Types de délégation d’autorité

 

La délégation d’autorité peut être divisée en trois catégories :

  1. L’autorité totale : l’individu peut décider de certaines actions sans avoir à le notifier ni obtenir d’autorisation.
  2. L’autorité partielle : vous gardez un pouvoir de veto et l’individu peut entreprendre des actions uniquement après s’être assuré de votre approbation
  3. L’autorité limitée : l’individu peut développer des actions, entreprendre et faire des recommandations mais ne peut pas les implémenter.

Pour bien déléguer

Afin qu’un subordonné accomplisse une tâche, il doit avoir un minimum d’autorité. L’autorité peut être déléguée mais c’est toujours votre responsabilité de vérifier que la tâche est accomplie.

Mettez ces instructions par écrit. On peut toujours faire référence à une copie écrite. Très peu de gens peuvent se rappeler tout ce qui est dit et surtout se rappeler avec précision le contexte dans lequel cela a été dit

 

 

 

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